BPM-Strategien erfolgreich umsetzen

BPM ist nicht nur eine Technologie, sondern vor allem eine Management-Praxis.
Sie wird zwar von der IT unterstützt und in die bestehende IT-Landschaft integriert. Im Vordergrund aber stehen die Businessziele. Die Grundsatzentscheidung, Geschäftsabläufe schnell und marktorientiert zu transformieren, muss vom Management getroffen werden. Die Fähigkeit, Geschäftsprozesse kontinuierlich zu verbessern, um die eigenen Produkte und Dienstleistungen schneller auf einen sich ständig verändernden Markt zu bringen, sichert entscheidende Wettbewerbsvorteile.
Dass das tatsächlich so ist, beweisen Beispiele aus der Praxis: Unternehmen, die in letzter Zeit BPM-Projekte realisiert haben, konnten ihre Betriebskosten und Durchlaufzeiten reduzieren und die Effizienz ihrer Mitarbeiter steigern. Verändert sich der Markt, kann mithilfe von BPM ein neues Businessmodell schneller modelliert, umgesetzt und getestet werden - mit allen davon betroffenen Arbeitsschritten, Funktionen und Ressourcen. Schon bei der Modellierung der neuen Geschäftsprozesse treten mögliche Fehlerquellen offen zutage. Das neue Business Modell muss sich zunächst im Prototyping bewähren und diesen ersten Testzyklus durchlaufen. Das erleichtert Führungskräften die Entscheidung und beugt ärgerlichen Fehlinvestitionen vor. Ein wichtiger Aspekt, denn Organisationen sind mehr und mehr vom Business und nicht von der IT getrieben.
Neben diesen marktgetriebenen Herausforderungen sehen sich Unternehmen mit unterschiedlich strengen Richtlinien konfrontiert. BPM unterstützt sie nicht nur dabei, optionale Anforderungen von ISO umzusetzen, sondern hilft auch bei der Einhaltung obligatorischer gesetzlicher Vorgaben wie SOX. Nur wer alle gesetzgeberischen Regelwerke definiert, modelliert und elektronisch umsetzt, steht auf der sicheren Seite und minimiert das Risiko für sein Unternehmen.

Wird BPM auf die Agenda gesetzt, machen sich oft starke Widerstände aufseiten der Belegschaft bemerkbar. Einer der wesentlichsten ist die Angst vor Veränderung und Kontrolle. Denn die Art und Weise, wie der einzelne Sachbearbeiter arbeitet, ändert sich definitiv. Die Analyse und Modellierung der Prozesse fördert Schwächen im Workflow zutage, die zwar oftmals seit langem bekannt sind, aber nicht offen artikuliert wurden. BPM hält Unternehmen den Spiegel vor die Nase.
Genau dieser Spiegel aber bietet die grössten Chancen, Schwachstellen zu beheben. Eine Weitere besteht in der automatisierten, kontinuierlichen Analyse von Abläufen, oft begleitet von der Angst, seinen Arbeitsplatz zu verlieren. Dagegen hilft nur, offen und von Anfang an die Fachbereiche und deren Mitarbeiter mit ins Boot zu nehmen, Ziele klar zu kommunizieren und die notwendigen Veränderungen sowie die daraus resultierenden Vorteile in den Vordergrund zu stellen. Dabei spielen kurzfristige Kostenreduktionen immer seltener die Hauptrolle, und Mitarbeiterabbau schon gar nicht. Viel wichtiger ist es, die erkannten Wettbewerbsvorteile zu realisieren: einen optimierten Kundenservice und eine höhere unternehmerische Agilität.

Pragmatismus zahlt sich aus

Das technische Niveau der Systeme hat mittlerweile ein hohes Niveau erreicht. Selbst Businessanwender sind in der Lage, Prozesse und Regeln anzupassen. Wichtiger noch: Pragmatismus bei der Einführung und der Wille zu kontinuierlicher Verbesserung haben sich gegenüber dem Ansatz, die optimale Lösung gleich von Beginn an zu definieren, durchgesetzt.
Oft bringen ausgefallene, von den Anwendern sicher zu Recht geforderte Spezifika das Verhältnis zwischen Aufwand und Nutzen ins Ungleichgewicht. Es empfiehlt sich daher, iterativ vorzugehen und bei Erstprojekten Geschäftsprozesse mit hohem, wirtschaftlich signifikantem Verbesserungspotenzial und beherrschbarer Komplexität auszuwählen. Denn der betriebswirtschaftliche Nutzen ist auch schon bei der ersten Version, die noch nicht alle Details berücksichtigt, immens hoch. Zusätzlich lässt sich der ROI auf diese Weise viel schneller erreichen, weil mit den Erfahrungen aus dem produktiven Betrieb weitere Iterationen zielgerichteter angegangen werden können.

Eine der grössten Herausforderungen bei der Einführung einer BPM-Lösung besteht darin, abteilungsübergreifend auf einen Nenner zu kommen. Entsprechend hoch fällt der Bedarf an Managementunterstützung aus. Dazu zählt auch das Change Management: Die Erläuterung der Businessziele und -hintergründe für alle Beteiligten sollten BPM-Projektverantwortliche auf keinen Fall unterschätzen. Auch die Beschreibung und Kommunikation der veränderten Geschäftsprozesse in einer verständlichen Art und Weise ist von grosser Bedeutung. Daher lauten die entscheidenden Fragen: Wie lassen sich individuelle Aufgaben als Teile von Gesamtprozessen für den einzelnen Nutzer darstellen? Und wie passt man Oberflächen rollenbasiert auf die jeweiligen Anwendergruppen an, damit BPM den effektivsten Nutzen bringt?

Ein Lösungsansatz: Zentral ist der Content, der im grösseren Gesamtkontext eines Geschäftsfalles steht. Inhalte und Informationen sollen transaktionsorientiert, vom Sachbearbeiter bis zur Geschäftsleitung, bedarfsgerecht bearbeitet werden können - den Kompetenzen und der Verantwortung eines jeden Einzelnen entsprechend. Dies soll möglichst unter einer grafischen Oberfläche geschehen, damit während der Prozessbearbeitung kein Applikationswechsel nötig ist.
Alle am definierten Geschäftsprozess Beteiligten müssen Zugriff auf unterstützende Informationen und Dokumente erhalten, die in direktem Zusammenhang mit dem zu bearbeitenden Geschäftsfall oder Dienstleistungsszenarium stehen. Nur so hilft ein integriertes BPM, Prozesse, die früher Tage oder gar Wochen dauerten, in wenigen Sekunden oder Minuten abzuschliessen und den grössten Nutzen aus dem kontrolliert gesteuerten Informationsaustausch zu ziehen.