Braucht es externe Unterstützung?

Oft wird der Einsatz neuer Instrumente wie agile Entwicklung, Design Thinking oder die Einführung neuer IT-Systeme wie Enterprise Social Networks und die Vernetzung über die Unternehmensgrenzen hinaus als Prioritäten angesehen. Dabei handelt es sich allerdings eher um begrenzte Massnahmen von oft experimenteller Natur, wohingegen strategische Ansätze wie etwa der Aufbau neuer Führungsstrukturen und innovativer Führungsprinzipien am Ende der Prioritätenliste angesiedelt sind.

Besonders auffällig in der Studie der Universität Frankfurt ist stattdessen, dass externe Schulungen und Trainings letztgereiht sind. Es stellt sich daher die Frage, ob Organisationen parallel zu ihrem laufenden Tagesgeschäft überhaupt die organisatorische und kulturelle Transformation ohne externe Unterstützung nachhaltig entwickeln können. Dies unter dem Aspekt, dass «Dauer» und «Effekti­vität» der Transformation letztlich wesentliche Erfolgs­faktoren sind, wenn sich Unternehmen am Markt durchsetzen wollen.

Doch was sind die Gründe dafür, dass es bei den Digitalkompetenzen noch grossen Nachholbedarf gibt? Einerseits ist es die fehlende Eigeninitiative des Top-Managements: Wie in der Digital-Leadership-Studie des Personalberaters Rochus-Mummert aufgezeigt wird, befasst sich mit einem Wert von 51 Prozent lediglich etwas mehr als die Hälfte der befragten Top-Führungskräfte maximal zwei Stunden in der Woche mit dem Erwerb neuer Kenntnisse zur Digitalisierung.

Andererseits sind die passenden Weiterbildungsangebote zum Thema Digital Leadership noch nicht so bekannt oder akzeptiert. Ein ähnliches Fazit ziehen die Verfasser der Scil-Trendstudie 2019 der Universität St. Gallen (HSG). Demnach wissen 44 Prozent der Unternehmensentscheider nicht, welche Kompetenzen im Zuge der fortschreitenden Digitalisierung benötigt werden. Und 57 Prozent sagen, es fehle ein klares Konzept zur Entwicklung digitaler Kompetenzen für Mitarbeitende.

Gute IT-Leadership ist die konsequente Fortsetzung der Digital Leadership in der IT-Organisation und deren Wertschöpfungskette. War es in der Vergangenheit aus­reichend, der Chief Inventory Officer der Software und Hardware zu sein, muss heute der CIO den Anforderungen eines Chief Innovation Officers und des Chief Digital Officers gerecht werden, wenn er oder sie nicht eines Tages in der Bedeutungslosigkeit verschwinden möchte.

Der CIO muss zudem nicht nur kreativ sein und gute Ideen für das Kerngeschäft des Unternehmens generieren, sondern er und sein Team müssen die damit verbundenen IT-Applikationen und -Services entwerfen und ausliefern. Diese IT-Lösungen sollten dem Unternehmen helfen, neue Kundenerlebnisse und Geschäftsbeziehungen zu schaffen und die damit verbundenen neuen Märkte und Umsatzquellen zu eröffnen. Nebenbei dürfen IT-Verantwortliche den Lebenszyklus der IT-Lösungen, die Technologietrends sowie den Wissens- und Talenteaufbau sowie das Lieferanten- und Cloud-Management nicht vergessen. Übergreifend sollten die IT-Lösungen in eine ganzheitliche Enterprise-Architektur eingebettet sein, die einen nahtlosen Informationsaustausch und die Zusammenarbeit aller Stakeholder inner- und ausserhalb des Unternehmens ermöglicht.

Schliesslich muss auch noch der Wertbeitrag der IT nachgewiesen werden, und zwar nicht nur durch Budget- und Kostendisziplin, sondern auch in Form zusätzlicher Mehrwerte wie Umsatzsteigerung, Profitabilitätsbeiträge sowie Stakeholder-Zufriedenheit. Klingt doch alles ganz einfach, oder?