Wenn über Digital Leadership diskutiert wird, taucht oft der Begriff Führung 4.0 auf. Ich spreche in meinem Beitrag bewusst von Digital Leadership und nicht von Führung 4.0. Impliziert «4.0» doch, dass die bestehenden Führungsmethoden einfach weiterentwickelt werden müssen, dann seien sie auch für den digitalen Wandel geeignet. Diese Annahme ist falsch. Vielmehr müssen wir unsere verinnerlichten Führungspara­digmen infrage stellen, sodass im Ergebnis eine neue – disruptive – Führung für die erfolgreiche Bewältigung des digitalen Wandels entstehen kann. Warum das so ist und wie diese aussieht, beantwortet dieser Fachbeitrag.

Wer sein Unternehmen in die digitale Welt führt, hat in erster Linie ein klassisches Change-Projekt zu bewältigen. In den meisten Fällen wird es sogar das grösste und radikalste Veränderungsprojekt sein, welches das Unternehmen je gesehen hat. Digitaler und damit fundamentaler Wandel im Unternehmen verlangt nach vier Voraussetzungen. Nach einer klaren Strategie, nach den dazu passenden Strukturen, also Organisation und Prozesse, nach einer Führung, die den Weg bereitet und nach einer Unternehmenskultur, die den Change aktiv fördert. Fehlt eine dieser Vo­raussetzungen, so wird – im besten Fall – nichts passieren, im schlechtesten Fall sogar das Gegenteil von dem, was ursprünglich beabsichtigt war.

Wieso sollten wir unsere Führung überhaupt ändern müssen? Bis anhin waren wir ja auch erfolgreich und sind es (teilweise) immer noch. Vier der wichtigsten Gründe möchte ich hier nennen. Erstens ist die Veränderungsgeschwindigkeit im digitalen Wandel extrem hoch. Unsere ganze Anpassungsleistung muss daher aus einem hohen Mass an Flexibilität, Eigenmotivation und Eigeninitiative aller bestehen. All dies kann «alte» Führung à la Industriezeitalter nicht leisten, denn sie wurde für relativ stabile und nicht für disruptive Zeiten entwickelt. Durch die Globalisierung, durch das Internet und durch den Hyperwettbewerb nimmt zweitens die Komplexität exponentiell zu. Der steigenden Komple­xität können Unternehmen nur mit Flexibilität sowie mit eigenverantwortlichen und ermächtigten Mitarbeitenden in Netzwerkstrukturen begegnen.

Drittens bringt uns die Digitalisierung (endlich) eine kompromisslose Kundennutzen-Orientierung. Digitale Technologien ermöglichen «Losgrössen Eins» und damit die profitable Individualisierung von Produkten und Dienstleistungen. Auch dies funktioniert nur mit eigenverantwortlichem Personal in weitgehend hierarchiefreien Organisationen. Viertens verlangt die in den Arbeitsmarkt eintretende Generation vermehrt nach sinnhafter Tätigkeit, nach Freiraum zu ihrer beruflichen und privaten Entwicklung, nach weitgehender Entscheidungskompetenz in ihrem Fachgebiet und nach einem Arbeits- und Teamumfeld, das auf Kooperation statt auf Wettbewerb ausgerichtet ist.

Die Ursachen für das Scheitern vieler digitaler Wandelprojekte liegen meist nicht bei ungenügender Strategie und Planung, sondern bei einer Führung und einer Unternehmenskultur, die den (oft radikalen) digitalen Wandel nicht fördert, sondern im Gegenteil massiv behindert. Nach wie vor denken – und handeln – wir in unseren gelernten Führungsmustern aus dem Industriezeitalter. Sie funktionieren aber für die heutige Wissensgesellschaft, und noch vielmehr für die Digitalgesellschaft von morgen, spürbar nicht mehr. Ergo brauchen wir neue «Glaubenssätze» dafür, was Führung ist und was sie bezwecken soll:

Damit Digital Leadership funktioniert, braucht es eine Organisation, die dies auch zulässt. Diese sollte – wie oben schon erwähnt – weitgehend hierarchiefrei in eher kleinen, kundenorientierten Zellen aufgebaut und damit flexibel und schlagkräftig sein. Diese Zellen, oder besser Teams, brauchen die nötigen Kompetenzen, damit sie ihre Entscheidungen eigenständig treffen können.

Organisationen mit einem hohen Grad an Selbstorganisation sind hier klar im Vorteil. Auf ausgefeilte Führungssysteme hingegen sollte verzichtet werden. Sie kosten viel Zeit und Geld, führen zur Selbstbeschäftigung der Organisation, unterminieren Vertrauen und fördern in der Regel Konkurrenzdenken im Unternehmen, wo doch dringend Kooperation nötig wäre.

Oft höre ich von Unternehmern die Klage, sie hätten nicht die richtigen Mitarbeiter für den digitalen Wandel. Realistischerweise müssen wir aber mit denjenigen arbeiten, die wir haben oder am Fachkräftemarkt bekommen können. Diese dann nach unserem persönlichen Gusto verändern zu wollen, ist einerseits ein hoffnungsloses Unterfangen, andererseits auch zutiefst inhuman. Wesentlich hilfreicher ist es, alle Führungskräfte inklusive Unternehmer in einer Weise zu befähigen, dass sie den Weg in die digitale Welt als Vorbild vorangehen können.

Für die Praxis bedeutet dies, erst wenn sich das ganze Führungsteam der notwendigen Veränderungen bewusst ist und die neuen Führungsparadigmen verstanden und anerkannt hat, kann Digital Leadership auch im Verhalten trainiert und anschliessend in den Einsatz im Unternehmen gebracht werden. Der hierfür ebenfalls notwendige Kulturwandel entsteht in Folge quasi als «Abfallprodukt» durch ein vorgelebtes und vorbildliches Verhalten der gesamten Führungscrew. Unter der Voraussetzung, dass diese die Grundsätze von Digital Leadership intus hat und sie täglich auch vorlebt.