Die Theorie von Deci und Ryan beschreibt die grundlegenden psychologischen Bedürfnisse, die beim Menschen eine hohe Motivation und ein hohes Wohlbefinden bewirken, und wie diese in verschiedenen sozialen Kontexten gefördert werden können. Kompetenz, Autonomie und Verbundenheit stehen hier an erster Stelle. Ein wesentlicher Treiber des Menschen ist also tatsächlich von Natur aus sein Bedürfnis nach Kompetenz – die positive Erfahrung, eine Tätigkeit zu beherrschen und effektiv zu sein. Am Arbeitsplatz drückt sich dies meistens als grundlegender Wunsch nach (guter) Leistung aus. In anderen Bereichen ist es manchmal auch der Reiz der Herausforderung.

Dabei unterscheidet die Selbstbestimmungstheorie zwischen Verhaltensweisen, die dem eigenen Selbstverständnis entspringen, also selbstbestimmt sind, und solchen, die nicht repräsentativ fürs eigene Selbst sind. Während es sich bei Ersteren um freiwillige Verhaltensweisen handelt, die mit einer Erfahrung von Autonomie einhergehen, werden Letztere stattdessen oft mit Kontrolle und Druck assoziiert. Den damit zusammenhängenden Unterschied zwischen intrinsischer und extrinsischer Motivation kennen wir alle. Für Firmen und deren Performance-Management ist es demzufolge entscheidend, ein Umfeld zu schaffen, das die psychologischen Bedürfnisse des Menschen unterstützt, um die richtige Motivation zu nähren.

Keine Diskussion über Motivation wäre vollständig, ohne das Thema der Selbstwirksamkeit angesprochen zu haben. Dabei handelt es sich weniger um ein Bedürfnis als vielmehr um eine Eigenschaft, welche die Leistung und das Wohlbefinden jedes Menschen ganz entscheidend beeinflusst. Sind Mitarbeiter von ihrer Selbstwirksamkeit überzeugt, setzen sie sich erfahrungsgemäss höhere Ziele, sind in der Lage, grössere Mühen auf sich zu nehmen, um diese Ziele zu erreichen, halten auch bei Schwierigkeiten länger durch und stecken Misserfolge leichter weg. Auch deshalb, weil sie davon überzeugt sind, Leistung erbringen und damit ihr Leben beeinflussen zu können. 

Im heutigen Arbeitsumfeld ist eine Kultur gefragt, die veränderungsfähig und experimentierfreudig ist, die durch kontinuierliches Lernen eine persönliche Entwicklung des Einzelnen sowie die kollektive Entwicklung eines Teams ermöglicht. Eben jene Anreize, die durch ein traditionelles Performance-Management nicht mehr gegeben sind oder sogar zunichtegemacht werden.

Der Taylor’sche Ansatz der industriellen Effizienzsteigerung sowie alles und jeden einzeln messbar zu machen, widerspricht der zunehmenden Autonomie und dem wachsenden Teamgefüge, inklusive Projektarbeit, Netzwerkstrukturen und Solidarität. Die Probleme mit aktuell gängigen Methoden im Performance-Management-Review-Prozess lassen sich folgendermassen zusammenfassen:

All das half in der Vergangenheit zu kontrollieren (ursprünglich der Sinn und Zweck), ist inzwischen aber wenig hilfreich, wenn es darum geht, das tatsächliche und so wertvolle Potenzial von Mitarbeitern zu entfalten. Agile Prinzipien sind also auch im Performance-Management gefragt. Der Bedarf verändert sich von Produktivität und Output hin zu Kreativität, Innovation und «Knowledge Working». Demzufolge braucht es mehr Raum für die eigene Autonomie, den Sinn und dafür, in bestimmten Dingen eine Meisterschaft zu erreichen, die uns als Menschen, als Führungskräfte und als Mitarbeiter sowie als Leistungsträger voll und ganz erfüllt.

Wenn heutzutage von Agilität, Selbstorganisation oder Teal die Rede ist, scheint Empowerment der Kern vieler Konzepte zu sein, die in Unternehmen verwendet werden – und doch scheinen viele noch immer mit der «echten Befähigung» zu kämpfen. Betrachtet man die Oxford-Definition, so sollte es eigentlich recht einfach sein: Die Menschen übernehmen in ihrem Arbeitsbereich die Kontrolle und entscheiden über alles, was damit zusammenhängt. Klingt doch leicht, oder? Ist allerdings einfacher gesagt als getan! Weil viele Führungskräfte «ihre» Mitarbeiter nicht wirklich als Erwachsene mit bestimmten Fähigkeiten sehen und behandeln. Dabei wäre genau das wichtig, und heisst übrigens nicht, dass sie alles können (müssen), sondern Erfahrung in bestimmten Fertigkeiten haben und in der Lage sind weiterzulernen. Im Kern bedeutet das vielbesagte Empowerment also nichts anderes, als ein sicheres Umfeld zu schaffen, in dem sich die Menschen ermutigt fühlen, neue Dinge auszuprobieren, Entscheidungen zu treffen und keine Angst zu haben, dafür verantwortlich gemacht zu werden, wenn etwas nicht funktioniert.

Wichtig ist dabei: Der Aufbau und die Pflege dieses Umfelds sind keine einmalige Angelegenheit, sondern ein fortlaufender Prozess, der nie endet. Führungskräfte sind also immer gefordert und können sicher sein: Probiert ein mutiges Teammitglied etwas aus und bekommt keine Unterstützung, hält dies höchstwahrscheinlich andere davon ab, es überhaupt zu versuchen. Hier ist Verantwortung gefragt! Also die Situation erkunden, in der sich der Mitarbeiter gerade befindet, und gemeinsam schauen, wo sich das Hindernis befindet. Führungskräfte sind dann aber nicht dazu da, das Problem für den Mitarbeiter zu lösen, sondern allenfalls Hinweise zu geben, wie er oder sie das Hindernis selbst überwinden kann. Sind Dinge gut gelaufen, spricht auch bei erwachsenen Mitarbeitern übrigens nichts gegen eine Bestätigung. Gerne öffentlich und bei besonderen Erfolgen vielleicht sogar im Rahmen einer kleinen Feier, um auch dem Rest des Teams zu zeigen, dass gute Arbeit anerkannt wird.

Bei jeder Interaktion mit dem Team können und sollten Führungskräfte beweisen, dass ihnen die «Befähigung der Mitarbeiter» wirklich am Herzen liegt – beispielsweise mit folgenden sieben kleinen Anregungen:

Zusammenfassend lässt sich sagen: Es ergibt gerade jetzt Sinn, den Review-Prozess zu überdenken und erste Schritte in Richtung agiles Performance-Management zu gehen. Auf klassische Leistungsbewertungen zu verzichten, sollte den Effekt erzielen, von «die Vergangenheit rechtfertigen» hin zu «über aktuelles Wachstum und zukünftige Entwicklung nachdenken» zu gelangen. Die Mitarbeiter sollten sich befähigt und bestärkt fühlen und die Führungskräfte mehr Zeit haben, um sich auf «Kultur» und die Verhaltensweisen sowie Werte zu fokussieren statt nur auf strategische Ziele. Pilotprojekte helfen, um experimentierfreudig zu werden und anstatt «überall auf einmal» zu sein, lieber gezielt vorwärtszukommen. Davon profitieren die Leistung jedes einzelnen Mitarbeiters und die Gesamt-Performance des Unternehmens.

Dieser Artikel ist im Rahmen der «Top 500»-Sonderausgabe von Computerworld erschienen. Das Heft einschliesslich Ranking lässt sich aufdieser Seite bestellen.