Die Rekrutierung von Fachpersonal im Jahr 2017 ist alles andere als einfach. Je nach Stelle, die es zu besetzen gilt, gibt es verschiedene Methoden, um potenzielle Kandidaten zu testen und auszuwählen. Der klassische HR-Mitarbeiter, der den Bewerbungsprozess eher administrativ abwickelt, hat ebenso ausgedient wie das klassische Dossier. Längst hat die Digitalisierung auch den Recruiting-Prozess gehörig transformiert. Die HR-Verantwortlichen müssen die Vor- und Nachteile der neuen Werkzeuge kennen und die Bewerber sollten sich darüber im Klaren sein, was ihnen im Bewerbungskarussell so alles blühen kann.

Die Robotermethode

Was für das Aufspüren potenzieller Kunden und Geschäftschancen gut ist, kann für das Aufspüren des richtigen Kandidaten für eine Stelle nicht so falsch sein. Deshalb wenden gerade Grossunternehmen Big-Data-Analysetechniken auch bei der Mitarbeitersuche an. «Roboter Recruiting» nennt sich diese Methode salopp, mit der Kandidaten schneller, effizienter und angeblich auch gerechter beurteilt werden können. Statt dem Personalchef und seinem Bauchgefühl entscheiden Algorithmen, wer sich persönlich vorstellen darf und wer gleich von Anfang an rausgekickt wird. Wer seinen Lebenslauf nicht computerkonform designt, hat dann mitunter Pech. Ein Analyseprogramm durchforstet die Bewerbungen nach vorher definierten Erfolgsmustern und wird so jene potenziellen Mitarbeiter herausfiltern, die optimal zum Anforderungsprofil passen. Alles, was man für die Stelle nicht will, filtert der Computer automatisch raus. Will jemand keinen Kandidaten mit geisteswissenschaftlichem Background, raus damit. Keine Auslandserfahrung, zu oft/zu wenig den Job gewechselt, nicht der perfekte Notendurchschnitt? Delete. Auch eine Kündigungswahrscheinlichkeit lässt sich per Datenanalyse ausrechnen.

Das klingt alles nicht sehr einladend, die Methode hat aber durchaus ihre Vorteile: Sie spart der HR-Abteilung viel Zeit, die Trefferquote ist zwar niedriger, aber oft genauer. Vor allem bei gefragten Jobs, auf die sich Hunderte bewerben, oder wenn es vor allem um ganz spezifische technische Skills geht, kann die Computermethode sehr hilfreich sein. In den USA sieben mittlerweile praktisch fast alle Grosskonzerne ihre Kandidaten damit aus. Entscheidet die Software statt ein Mensch, bekommen zudem auch Kandidaten eine Chance, die einen nicht ganz so makellosen Lebenslauf vorzuweisen haben. Der Computer, je nachdem, wie er programmiert wurde, selektiert in der Regel auch nicht nach Hautfarbe, Geschlecht, Herkunft, Religion, Kleidung oder Gesicht, er diskriminiert also nicht. Klischees und Emotionen bleiben aussen vor. Und Bewerber können sich kreative Motivationsschreiben und ausgefallenes Design für ihr Dossier sparen.

Doch bevor es damit in unseren Breitengraden richtig losgeht, kann es noch etwas dauern, denn meist fehlt es noch an den digitalen Informationen und nicht jedes Schweizer Unternehmen kann Big Data vorweisen. Switzerland Global Enterprise (S-GE) beispielsweise nutzt kein Roboter Recrui­ting, weil die Anzahl Rekrutierungen zu gering ist, also die Kosten den Nutzen überschreiten würden, sagt Denise Müller, Head of HR + Training bei S-GE. Kosten und Nutzen stünden heute noch in einem ungünstigen Verhältnis, sagt auch SBB-CIO Peter Kummer. Die SBB beobachten daher lediglich den Einsatz von Cognitive Computing bei Rekrutierungen. «Im Moment sind die Ansätze jedoch noch zu wenig ausgereift», so Kummer. Ausserdem erkennt die Software Erfolgsmuster noch zu wenig. Bei Valora werden Bewerbungsdossiers zwar systematisch digitalisiert, die Potenzialanalyse und (Vor-)Selektion erfolge jedoch analog, durch persönliche Sichtung und Beurteilung durch interne Funktionen (HR Consultants, Vorgesetzte der Servicebereiche), so Valora-CIO Roberto Fedele. Er räumt allerdings ein, dass «bei weiter zunehmender Maturität in der system­gestützten Verarbeitung zukünftig auch die Nutzung von Robo-Diensten denkbar ist». Auch Netcetera verzichtet auf den Recruiting-Roboter: «Wir legen grossen Wert auf eine persönliche Begutachtung und Prüfung der Dossiers und entsprechend individuelle Kommunikation mit den Kandidaten», sagt Netcetera-CEO Andrej Vckovski.

Selbst bei IBM oder Sulzer, die beide aufgrund ihrer Grös­se und der Menge an zu besetzenden Stellen für die Kandidatenauswahl per Software prädestiniert wären, wird jede Bewerbung manuell angeschaut. «Wir arbeiten über Plattformen wie LinkedIn oder unsere eigene Karriereseite. Für Nischenrollen greifen wir auf Headhunter zurück», erklärt Sulzer-CIO Ursula Soritsch-Renier. Bei IBM gibt es zwar einen Systemabgleich der Anforderungen der Stelle mit den Erfahrungen des Kandidaten, die dieser im Bewerbungs-Tool eingegeben hat, heisst es aus der Recruiting-Abteilung von Big Blue. Das Bewerbungs-Tool löse allerdings keine Absagen aus. Den meisten Bewerbern bleibt also vorerst der Recruiting-Roboter erspart. Und das ist auch gut so, denn Kreativität, Originalität, Individualität und Persönlichkeit eines Kandidaten erkennt der Computer nicht. Und auch nicht seine Integrität.

Der Firmenchef stellt sein Golfgspänli oder seinen Neffen ein, auch wenn andere besser für die Stelle geeignet wären. Ein Mitarbeiter läuft den ganzen Tag durchs Büro und prahlt von seinen grossartigen Leistungen fürs Unternehmen, während die Kollegen seine Arbeit erledigen. Andere schreiben Überstunden auf, die sie gar nicht geleistet haben, frisieren Spesenabrechnungen, reden schlecht über Kollegen und manch einer macht «Home Office» mit Betonung auf Home. Und natürlich gibt es auch immer wieder Mitarbeiter, die der Konkurrenz Firmengeheimnisse ver­raten, Daten verkaufen oder sich bestechen lassen. Auf der anderen Seite können manche nicht Nein sagen oder führen ohne Eigeninitiative nur Dinge aus, die der Vorgesetzte von ihnen verlangt und mögen sie noch so sinnentleert erscheinen. Wer kennt in seinem beruflichen Umfeld nicht solche oder ähnliche Situationen? Hinzu kommt, dass sich die unkollegialsten Leute häufig selbst für ausgesprochen sozial kompetent und für ethisch-moralisch einwandfrei oder gar überlegen halten. Im harmlosesten Fall sorgen derartige Arbeitskollegen oder Führungskräfte für schlechte Stimmung und Frustration, im schlimmsten Fall entsteht dem Unternehmen messbarer finanzieller Schaden.

Wer sich nicht integer verhält, vergiftet das Arbeitsklima und letztlich auch die Firmenkultur. Auch wenn beim Recruiting neuer Mitarbeiter noch mehrheitlich die Fachkompetenz im Aufmerksamkeitsfokus steht, gewinnt der Integritätsgrad, also Werthaltungen und Prinzipienorientierung potenzieller Kandidaten, zunehmend an Bedeutung. Doch, wie und woran erkennt man, ob ein Job-Kandidat integer ist? Lässt sich ethische Kompetenz überhaupt beurteilen?

20 Prozent fallen durch

«Die Integrität eines Menschen lässt sich nicht wirklich messen», sagt Eva Häuselmann vom Beratungsunternehmen Despite. Allerdings lässt sich mithilfe eines ausführlichen Assessments herausfinden, ob ein Kandidat den Anforderungen bezüglich Integrität einer entsprechenden Stelle gewachsen ist. Und zwar sowohl menschlich als auch der jeweiligen Unternehmenskultur entsprechend. Dafür hat Häuselmann zusammen mit Professorin Carmen Tanner von der Universität Zürich und der Zeppelin Universität Friedrichshafen, die am Thema Moral Intelligence forscht, ein Konzept entwickelt. Damit werden in ausgiebigen Assessment-Sitzungen potenzielle Kandidaten auf Herz und Nieren geprüft und beurteilt. Je nachdem, welche Anforderungen bei der ausgeschriebenen Stelle im Fokus stehen, kommen auch verschiedene Rollenspiele zum Einsatz, in denen die Bewerber in moralische Grenzsituationen «gedrängt» werden, die sich im Arbeitsalltag tatsächlich ereignen könnten. Despite ist vor allem auf Fachkräfte aus der Informatik spezialisiert. 150 Assessments hat Häuselmann schon durchgeführt. Ihr Fazit: Knapp 20 Prozent der Kandidaten bestehen den Test nicht. Denn die praxisnahen Übungen, in denen der Kandidat beispielsweise die Rolle eines Abteilungsleiters und ein professioneller Schauspieler jene des Vorgesetzten übernimmt, sind eine stressige Gratwanderung zwischen richtig und falsch. «Wir sagen nie, der Kandidat handelt falsch oder könnte, wenn sich ihm Gelegenheit bietet, kriminell werden. Aber sein Verhalten birgt mitunter ein Risiko in sich, das der potenzielle Arbeitgeber nicht eingehen will», erklärt Häuselmann.

Rund 17 Prozent zeigten ein Risikoverhalten, will heissen, bis zu einem Sechstel der von Despite geprüften Bewerber entsprechen nicht den hohen Anforderungen ihrer Auftrag­geber. Konkret bedeutet das, dass ein Kandidat beispielsweise nichts hinterfragt und gegenüber Aufträgen unkritisch ist. «Viele stellen keine Fragen, denken nicht mit und machen alles, was man ihnen sagt,» so die Beraterin. «Derartiges Verhalten steht meist nicht im Einklang mit den Firmenwerten.» Andere wiederum würden kein Rückgrat haben, vor Autoritäten einknicken und die Schuld anderen in die Schuhe schieben, um das eigene Gesicht zu wahren. «Vor allem in der IT-Abteilung kann so ein Verhalten verheerende Folgen nach sich ziehen.» Für Projekte steht immer weniger Zeit zur Verfügung, der Chef drängt auf termingerechten Abschluss, wer neigt hier nicht dazu, mal einen Testlauf ausfallen zu lassen oder etwas freizugeben, bevor beispielsweise die Sache mit dem Copyright abgeklärt ist? «In sicherheitssensiblen Bereichen geht es nicht, dass man eine Abkürzung nimmt», warnt Häuselmann. Es drohen sicherheitsrelevante oder rechtliche Desaster. Vor allem im IT-Bereich eines Unternehmens reicht es also bei Weitem nicht, wenn nur die Technologie sicher ist. Man müsse sich auch die Menschen, die damit arbeiten, ganz genau anschauen, sagt die Beraterin.

Drittmeinung erwünscht

Gelegenheit macht Diebe, heisst es so schön, aber nicht jeder nimmt die Gelegenheit wahr. Es lohne sich deshalb, genau hinzuschauen. Valora beispielsweise lege auf eine gesamtheitliche Beurteilung eines potenziellen Mitarbeitenden Wert, sagt Fedele. Neben Fachkenntnissen würden daher auch Werte systematisch in die Entscheidungsbasis einfliessen, «um mit situativer Unterstützung durch externe Berater auch Funktionen mit erhöhten Anforderungen (Kader oder Spezialisten) nachhaltig besetzen zu können», so der Valora-CIO. Auch S-GE prüft die Integrität potenzieller Mitarbeitender über eine unabhängige Drittmeinung, wenn auch erst auf Geschäftsleitungsstufe. Weitere Tools für alle Stufen würden aber geprüft. Bei den SBB werden Fachkompetenzen im Rahmen der Vorstellungsgespräche durch Vorgesetzte und Peers geprüft. «Damit sind wir bisher gut gefahren», sagt CIO Peter Kummer: «Führungskompetenzen prüfen wir aktuell auch mit Unterstützung externer Assess-ments.» Das macht auch Sulzer so: Bei höheren Positionen führt das Industrieunternehmen ein eintägiges Assessment Center bei einer externen Firma durch. Netcetera schliesslich führt bei der Fachkräfterekrutierung intern
vertiefte Befragungen und Tests durch, bei der Besetzung von Führungspositionen auch externe Assessments. Denn: Auch in den Chefetagen muss sich etwas bewegen.

Voraussetzung ist eine Unternehmenskultur, die auf ethisch-moralischen Werten aufbaut und integres Verhalten fördert. Eine solche sei aber keinesfalls schon überall vorhanden, sagt Häuselmann. «Wir müssen mit den Führungskräften schaffen und diese schulen. Der Fisch stinkt bekanntlich ja vom Kopf her.» Auch Chefs handeln mitunter unmoralisch, sind keine Vorbilder und schaden dem Unternehmen, indem sie den Nährboden für Ver­stös­se gegen gesetzliche und soziale Regeln bereiten. Die Führungsebene muss einerseits an sich selbst arbeiten, andererseits aber auch den Mitarbeitern erlauben, die Hand zu heben und gegen den Chef zu sprechen, kritisch zu sein und auch mal Nein zu sagen.

Wenn eine Firmenkultur funktioniert, gibt es im Unternehmen Möglichkeiten, um erwähnte Interessenkonflikte und Probleme anzusprechen und zu lösen. Diese reichen von
regelmässigen Teamsitzungen bis zu einer Compliance-, Integrity- oder Whistleblower-Hotline.

Die Recruiting-Prozesse werden also insgesamt strenger, genauer und auch komplexer. Darauf müssen sich Unternehmen und auch potenzielle Kandidaten einstellen. Am Ende noch ein Rat eines anonym bleiben wollenden Fachkräftebeschaffers: Er rekrutiert seit zwei Jahren neue Mitarbeiter primär über Connections auf Messen, Empfehlungen aus dem Umkreis und in ungezwungenem Rahmen, beispielsweise beim Essen: «Seitdem sind die Rekrutierungserfolge stark gestiegen.»