Finnova und die Schweizer Banken im Wandel
Agile Führungskräfte
CW: Wie haben Sie den Change-Prozess von der herkömmlichen zur agilen Entwicklung gemeistert?
Matter: Die Aussage eines Beraters war: Das ist ein dickes Brett, das ihr da durchbohren wollt. Denn die Umstellung ist auch ein Kulturwandel. Waren wir bis anhin immer mit den traditionellen Methoden unterwegs – notabene ziemlich erfolgreich –, soll plötzlich alles anders werden. Wir starteten mit drei Teams, die von jeweils einem Coach eng begleitet wurden. Mir war durchaus bewusst, dass der Übergang nicht einfach wird. Tatsächlich waren die Kollegen nach etwa einem Jahr zu der Überzeugung gelangt, dass die Methoden «lässig» sind und funktionieren. Bei der Umstellung haben wir allerdings auch registriert, dass nicht alle Prozesse besser, günstiger und schneller werden. Zunächst wird alles langsamer. Es braucht Zeit, bis die Leute die neuen Prozesse verinnerlicht haben und sie mit den neuen Plattformen arbeiten können. Teilweise sind diese Hürden bis heute noch nicht vollständig überwunden.
CW: Sind die agilen Vorgehensweisen auch im Management von Finnova angekommen?
Lang: Auch das ist eine Transformation. Als wir mit der Umstellung begonnen haben, kamen auch neue Führungskräfte ins Unternehmen. Sie brachten teilweise schon Erfahrung in agilen Vorgehen mit. Nun sind wir auf einem guten Weg, aber noch nicht am Ziel.
Matter: Die Widerstände im Management sind äusserst klein.
CW: Welche Widerstände haben Sie – womöglich auch persönlich – überwinden müssen?
Matter: Das ist eine Grundsatzfrage. Das agile Vorgehen impliziert auch selbstbestimmtes Arbeiten. Wenn das Management darüber diskutiert, ob autoritäre oder selbstbestimmte Führung besser ist, ist das absoluter Blödsinn. Eine Managementmethode ist ein Mittel zum Zweck, um ein Ziel zu erreichen. Die agilen Methoden werden heute verwendet, weil die Komplexität der Materie mittlerweile so gross ist, dass eine Person allein sie nicht mehr durchdringen kann. Wenn aber fünf Leute mitdenken, kann man davon ausgehen, dass sie bessere Lösungen finden. Dennoch: Zwischen Selbstbestimmung und Linie gibt es ein noch ungelöstes Problem.
Lang: Das Management ist es gewohnt, Verantwortung zu übernehmen. Ein Spannungsfeld ist es, loszulassen und die Anderen zu überzeugen, dass sie für ihre Tätigkeit nun selbst Verantwortung übernehmen müssen. Hier können wir noch lernen.
