Das Software-Haus Finnova stellt sich im Schweizer Banken-Markt neu auf. Das Unternehmen hat neue Entwicklungsmethoden eingeführt und partnert bei bestimmten Technologien, um den Kunden neue Anwendungen bieten zu können. CEO Charlie Matter und Chief Customer Officer Hendrik Lang berichten im Interview mit Computerworld, welche Erfolge sie mit der neuen Strategie feiern konnten. Und vor welchen Herausforderungen sie stehen.

Charlie Matter: Um genau zu sein, seit dem 11. Januar 1999. Es sind mittlerweile also fast 19 Jahre. Damit bin ich mehr als volljährig! [lacht]

Matter: Tatsächlich gibt es Mitarbeiter, die seit 30 Jahren im Unternehmen sind. Als ich zu Finnova kam, waren wir eine junge Firma. Pensionierung war nie ein Thema. Mittlerweile haben wir schon einige Leute in die Pension entlassen und einige stehen kurz davor. Finnova ist mittlerweile ein etabliertes Unternehmen in der Schweizer Software-Szene.

Matter: Ja, das stimmt. Vor über drei Jahren haben wir mit der Einführung agiler Methoden begonnen. Wir wollten die eingefahrenen Denkweisen und Prozesse aufbrechen und die Firma «neu erfinden». Dafür haben wir neue Leute mit neuen Skills sowie einige externe Berater mit ins Boot geholt. In dieser Phase haben wir das Personal aufgestockt, ohne viel mehr Umsatz zu erwirtschaften.

Matter: Wir spüren keinen generellen Mangel. Punktuell gibt es aber immer wieder eine Knappheit bei den Kompetenzen. Spezialisten im Allgemeinen zu finden ist anspruchsvoll, sich ihnen als attraktiver Arbeitgeber zu präsentieren ebenfalls.

Hendrik Lang: Die Umstellung auf die agilen Methoden hat sehr dabei geholfen, Fachleute aus verschiedenen Disziplinen zu finden. Insbesondere jüngere Leute sind fasziniert. Sie wollen agil entwickeln und für Unternehmen arbeiten, die ihnen ein entsprechendes Umfeld bieten. Da wir mit dreieinhalb Jahren agiler Praxis schon als ausgereift gelten und unsere Erfahrungen zum Beispiel auch in Vorträgen präsentieren, haben wir einen guten Zulauf.

Matter: Die Aussage eines Beraters war: Das ist ein dickes Brett, das ihr da durchbohren wollt. Denn die Umstellung ist auch ein Kulturwandel. Waren wir bis anhin immer mit den traditionellen Methoden unterwegs – notabene ziemlich erfolgreich –, soll plötzlich alles anders werden. Wir starteten mit drei Teams, die von jeweils einem Coach eng begleitet wurden. Mir war durchaus bewusst, dass der Übergang nicht einfach wird. Tatsächlich waren die Kollegen nach etwa einem Jahr zu der Überzeugung gelangt, dass die Methoden «lässig» sind und funktionieren. Bei der Umstellung haben wir allerdings auch registriert, dass nicht alle Prozesse besser, günstiger und schneller werden. Zunächst wird alles langsamer. Es braucht Zeit, bis die Leute die neuen Prozesse verinnerlicht haben und sie mit den neuen Plattformen arbeiten können. Teilweise sind diese Hürden bis heute noch nicht vollständig überwunden.

Lang: Auch das ist eine Transformation. Als wir mit der Umstellung begonnen haben, kamen auch neue Führungskräfte ins Unternehmen. Sie brachten teilweise schon Erfahrung in agilen Vorgehen mit. Nun sind wir auf einem guten Weg, aber noch nicht am Ziel.

Matter: Die Widerstände im Management sind äusserst klein.

Matter: Das ist eine Grundsatzfrage. Das agile Vorgehen impliziert auch selbstbestimmtes Arbeiten. Wenn das Management darüber diskutiert, ob autoritäre oder selbstbestimmte Führung besser ist, ist das absoluter Blödsinn. Eine Managementmethode ist ein Mittel zum Zweck, um ein Ziel zu erreichen. Die agilen Methoden werden heute verwendet, weil die Komplexität der Materie mittlerweile so gross ist, dass eine Person allein sie nicht mehr durchdringen kann. Wenn aber fünf Leute mitdenken, kann man davon ausgehen, dass sie bessere Lösungen finden. Dennoch: Zwischen Selbstbestimmung und Linie gibt es ein noch ungelöstes Problem.

Lang: Das Management ist es gewohnt, Verantwortung zu übernehmen. Ein Spannungsfeld ist es, loszulassen und die Anderen zu überzeugen, dass sie für ihre Tätigkeit nun selbst Verantwortung übernehmen müssen. Hier können wir noch lernen.

Matter: Operativ funktionieren wir absolut unabhängig von msg. Im Tagesgeschäft haben wir seit zehn Jahren einen Austausch auf Augenhöhe. Wir beziehen personelle Ressourcen aus dem Mutterhaus und führen teilweise auch Diskussionen zu Architektur- oder Technologie-Themen. Bei Bedarf können wir uns jederzeit an msg wenden, um uns mit ihnen auszutauschen, genau wie umgekehrt.

Matter: Das waren vollkommen unabhängige Initiativen. Ich könnte nicht einmal sagen, auf welchem Transformationsstand die einzelnen Sparten von msg sind. Simon Kauth, unser Chief Product Officer, hat an einem Management-Treffen der msg ein Referat über «von Wasserfall zu agile» gehalten, was sehr gut ankam. Mit dem Thema haben sich offenbar noch nicht alle Führungskräfte im Konzern auseinandergesetzt. Allerdings funktioniert msg auch nicht so hierarchisch. Die verschiedenen Einheiten sollen sich frei bewegen und selbst entwickeln können. Aufwendiges Reporting und komplizierte Bewilligungsprozesse gibt es nicht.

Lang: Ich habe 20 Jahre in US-amerikanischen Konzernen gearbeitet und dort immer das Gegenteil erlebt. Hier ist es herrlich!

Lang: Wir bieten kein Business Process Outsourcing (BPO) an. Dies ist allerdings ein bewusster Entscheid, weil wir Partner wie Finanz-Logistik, InCore/Sobaco und Swisscom haben. Bei BPO setzen wir bewusst auf die Partner.  Auch in Zukunft wird es Lösungen geben, die im Portfolio von Finnova vermeintlich fehlen. Wir haben in den vergangenen Monaten eine «Business Capability Map» erarbeitet, auf der das Raison d'Être, von Finnova ersichtlich ist. In den definierten Kernbereichen werden wir konsequent und langfristig investieren. In Bereichen, in denen wir keine eigene Lösung anbieten werden, unterstützen wir die Kunden beim Anbinden von Drittapplikationen. In einem mittleren Bereich prüfen wir die jeweiligen Business Cases und bei einem positiven Business Case bieten wir unseren Kunden eine Finnova-Lösung an – diese kann dann in Eigenregie oder mit einem Partner entwickelt werden.  Wir haben uns von dem Anspruch in der Vergangenheit gelöst, alle Ideen selbst zu generieren und alles selbst zu entwickeln. Manche werden sagen, Finnova fehlen Produkte im Portfolio. Wir glauben aber, mit dem erwähnten Approach besser und schneller zu werden.

Lang: Im Zuge der Digitalisierung des Finanzwesens kommen diverse Technologien und Andwendungen auf, die bereits gut am Markt etabliert sind. Zum Beispiel die Unterstützung der Anlageberatung mit Robo-Advisors. Dafür haben Dritt-Anbieter bereits gute Lösungen entwickelt, die bei Finnova integriert werden können; wir planen in diesem Bereich somit kein eigenes, zusätzliches Produkt. Im Kreditberatungsgeschäft, das für unsere Kunden von zentraler Bedeutung ist, wollen wir hingegen selbst eine Lösung lancieren, und zwar zusammen mit einem Partner.

Matter: Sowohl als auch. Bei der Entwicklung von Finnova lautete damals der Kundenauftrag: Baut ein System für möglichst alle Prozesse in einer Bank, dessen Betrieb nur wenig kostet. Mit dieser Vorgabe haben wir das Finnova-System entwickelt, das mittlerweile von einem grossen Kundenstamm verwendet wird. Allerdings hat sich seitdem die Bankenwelt drastisch verändert. Wir mussten viele Anforderungen umsetzen, was die Komplexität massiv erhöht hat. Nun sagen die Banken: Wir schätzen weiterhin das Kernsystem, wollen aber auch andere Anwendungen nutzen. Öffnet das System, damit wir andere Lösungen anbinden können.

Lang: Davon gibt es mehrere Dutzend. Zum Beispiel gibt es Schnittstellen für den Finanzplaner Contovista, der voll in unser E-Banking integriert ist. Weitere Schnittstellen resp. Integration Services bieten wir beispielsweise in den Bereichen Onboarding, Kreditberatung und Anlageberatung an.

Matter: Wir haben die am Markt verfügbaren Lösungen evaluiert und die vorhandenen Ressourcen geprüft. Im Hinblick auf eine kurze Time-to-Market sind wir zu dem Schluss gekommen, dass die gemeinsame Entwicklung mit erfahrenen Partnern sowie einer Bank Sinn macht. Dieses Team hatte drei Ziele: Erstens das Automatisieren der Prozesse. Das Standardgeschäft soll damit massiv beschleunigt werden – und auch günstiger abgewickelt werden.  Die zweite Anforderung ist, die bestehende Lösung zu entschlacken. Die Anwendung ist über die Jahre massiv gewachsen und etwas «träge» geworden. Dem wollen wir entgegenwirken.

Lang: Drittens fehlt der heutigen Kreditberatungslösung eine Oberfläche für Tablets. Sie ist damit im Kundengespräch schwer einsetzbar. Diese Lücke wird die neue Lösung auch schliessen – ganz im Sinne des Font-to-Back-Anspruchs von Finnova.

Lang: Um Gottes Willen nein! [schmunzelt] Die Lösungen werden bis auf Weiteres parallel nebeneinander bestehen. Wenn eine Bank sich für die neue Lösung entscheidet und das bestehende System nicht mehr benötigt, wird individuell geprüft, was abgelöst werden kann. Für Kunden, die an der «alten» Lösung festhalten wollen, ändert sich auf absehbare Zeit nichts.

Lang: Das «Analytical Framework» ist noch relativ neu im Portfolio. Dabei handelt es sich um ein Regelwerk, das sich für verschiedene Anwendungen nutzen lässt, beispielsweise Cross- und Up-Selling oder Fraud Detection.

Lang: Es stösst auf sehr viel Interesse bei den Kunden. Die meisten beschäftigen sich gerade selbst mit der künstlichen Intelligenz. Die Einführung sofort ist aber meistens kein Thema. Jedoch sind sich die Kunden auch einig, dass sie solche Anwendungen morgen brauchen werden.

Matter: Die meisten Anfragen kommen zu Automatisierung, Digitalisierung und Regulation. Die Regulation müssen wir umsetzen – oder die Technologie so weit bereitstellen, dass sie durch ein Drittsystem realisiert werden kann. Im Rahmen der Digitalisierung wollen hauptsächlich die Beratungsprozesse unterstützt werden. Omni-Channel ist hier das Stichwort. Bei der Automatisierung geht es meistens um Kostensenkung.

Lang: Die Fragestellungen variieren auch nach Bankentyp. Bei den Universalbanken steht die Digitalisierung im Vordergrund, einerseits um die Kosten zu reduzieren und andererseits die Customer Experience zu verbessern. Bei den Privatbanken sind die Themen Automatisierung und generell Kostensenkung mit BPO. Hier sind wir vermehrt mit InCore und Swisscom unterwegs.

Matter: Das würden wir uns wünschen! [lacht]

Lang: «Reger Zulauf» wäre übertrieben. 2016 waren die Arner Bank und die Bank von Roll meines Wissens die einzigen beiden Institute, die sich zu einem Wechsel ihres Kernbankensystems entschieden haben – heute sind beide bei Finnova auf dem Incore-Turm. Wir sind im Dialog mit weiteren Banken, die ebenfalls einen Wechsel planen. Allerdings ist die Situation noch nicht die, dass jede zweite Privatbank anklopft, weil sie ein Kernbankensystem einführen und Prozesse auslagern will. Die Privatbanken sind für Finnova aber ein klares Wachstumssegment.

Matter: Solange eine Bank keinen extremen Leidensdruck verspürt, wird sie ihr Kernbankensystem nicht wechseln. Von den etablierten Systemen Apsys und Olympic heisst es schon länger, dass sie abgelöst werden sollten. Solange aber nicht gravierende Änderungen anstehen, lässt sich eine Bank noch lange damit weiter betreiben. Und wenn das Management keine klaren Vorstellungen für die Bank in zehn oder fünfzehn Jahren hat, dann werden tiefgreifende Erneuerungen auch nicht angegangen.

Lang: Das variiert stark. Es können durchaus zwei Banken heute noch die gleichen Systeme betreiben, aber vollkommen unterschiedliche Strategien verfolgen. Eine Bank hält an ihrer Infrastruktur fest und ist froh um jede Anwendung, die sie nicht aus Kostengründen outsourcen muss. Die zweite Bank hat begonnen, eine Zukunftsvision zu entwickeln, sich mit der Digitalisierung auseinanderzusetzen und sieht kommende regulatorische und technologisch getriebene Anforderungen. Sie wird eher früher als später den Wechsel anstreben.

Matter: Die Kontoführung geschah früher auf Papier, dann auf Lochkarten und heute im Computer. Digitalisierung im Banking ist also nicht grundsätzlich neu. Heute stehen die Banken aber vor signifikanten Veränderungen, die eine tatsächliche digitale Transformation bedeuten. Stichworte sind Beratungsgespräche via Video, Kundeninteraktionen via Chat, die unbemannte Filiale, Big Data und künstliche Intelligenz. Vieles war in der Bankenwelt von vor zehn Jahren kein Thema oder sogar unvorstellbar.

Lang: Die Digitalisierung des Bankwesens ist für Finnova selbst auch eine Herausforderung. Wir arbeiten an einer Produktstrategie für 2030. Dann wird Finnova womöglich ein ganz anderes Unternehmen als heute sein.

Matter: Dafür ist allerdings weniger die Digitalisierung der Treiber als vielmehr die Idee, dass wir nicht alles selbst entwickeln und liefern müssen. Wir gehen mit dem eingeschlagenen Weg schon in diese Richtung: Von Partnern und anderen Anbietern werden bestimmte Teile der Wertschöpfungskette geliefert.

Lang: Ein anderer Aspekt sind die branchenfremden Anbieter, die auf den Banking-Markt streben. Auch kann Finnova neue Segmente in der Finanzindustrie wie beispielsweise Pensionskassen oder Versicherungen mit Software für Banking-Services bedienen. Dafür führen wir bereits erste Gespräche mit potenziellen Kunden, deren Prozesse zumindest teilweise von einem Kernbankensystem abgebildet werden könnten. Wir denken auch über Software-as-a-Service-Angebote mit entsprechenden Möglichkeiten nach und arbeiten an den ersten Produkten.