Die digitale Transformation ist eine der grössten Herausforderungen und gleichzeitig eine der grössten Chancen für die meisten Unternehmen. Es ist jedoch nicht unüblich, dass manche digitalen Innovationen durch eine Instanz, die am Wohlergehen des eigenen Unternehmens am meisten interessiert sein sollte, gehemmt werden. Diese Instanz heisst Unternehmensvorstand. Computerworld lässt eine Reihe von Experten zu Wort kommen, die ein differenziertes Bild von der Rolle der Vorstände zwischen Antreiber und Zauderer zeichnen. «Der digitale Reifegrad des Vorstands variiert sehr stark, sowohl nach Branche als auch nach seiner Zusammensetzung», konstatiert zum Beispiel Didier Bonnet, Senior Vice President und Global Practice Leader von Capgemini Consulting. Selbstverständlich gibt es Unternehmen, bei denen sich der Vorstand mit den Themen der digitalen Transformation verhältnismässig früh auseinandergesetzt hat. «Die technologieaffinen Unternehmen wie Siemens oder GE, die zugleich Technologienutzer und Technologiehersteller sind, scheinen die meisten offenen Vorstände zu haben und beschäftigen sich eher mit den neuen Technologien wie KI, Analytics und Industrial Internet of Things», sagt Dan Miklovic, der als Principal Analyst beim Marktforschungsunternehmen LNS Research tätig ist. In vielen Firmen gibt es aber offenbar Probleme, die digitale Transformation überhaupt zu verstehen, vor allem in KMUs und in Branchen, die traditionsgemäss neue Technologie nur langsam einsetzen.

Nicht korrekt wäre es aber zu behaupten, dass Vorstände Initiativen zur digitalen Transformation, insbesondere wenn es um Technologien wie IoT, Smarte Fabrik, Big Data oder KI geht, einfach so rundheraus zurückweisen. «In den Gesprächen mit Fachkollegen wurde mir nie eine gänzliche Ablehnung dieser Themen durch die Vorstände geschildert», bestätigt Marius Grathwohl, Head of Digitalization bei MULTIVAC, einem weltweit führenden Anbieter von Verpackungslösungen. 2017 hat MULTIVAC die weltweit erste sensorgeregelte Tiefziehverpackungsmaschine auf den Markt gebracht, die durch eine lückenlose Digitalisierung, umfassende Sensorik und Vernetzung mit der Cloud eine neue Dimension an Wirtschaftlichkeit und Effizienz schafft. Marius Grathwohl: «Ich würde eher von einer gewissen Skepsis sprechen, die darauf abzielt, zunächst den Nutzen für das jeweilige Unternehmen zu evaluieren und den Mehrwert etwaiger neuer Geschäftsmodelle zu beziffern, bevor man neue Technologien einsetzt oder entwickelt.» Wenn also die möglichen Vorteile und das Potenzial der innovativen digitalen Projekte den Vorständen durchaus bewusst sind, was sind dann die Gründe für die Zurückhaltung in diesen Fragen? Nächste Seite: Kurzfristig vs. langfristig

«In börsennotierten Unternehmen ist der Vorstand den Gesellschaftern gegenüber verantwortlich, und das bedeutet kurzfristige Ergebnisse», erklärt Tom Fowler, Präsident von Polar Electro Oy, einem finnischen Hersteller von kabellosen Herzfrequenzmessgeräten. «Oftmals lassen sich (…) der mittel- und langfristige Nutzen sowie etwaige Synergieeffekte insbesondere von disruptiven Innovationen nicht exakt quantifizieren», ergänzt Marius Grathwohl von MULTIVAC. Ein weiterer Grund für die Skepsis innovativen digitalen Projekten gegenüber ist die häufig fehlende unmittelbare Erfolgsrechnung solcher Vorhaben: «Der ROI der disruptiven Technologien ist manchmal schwer zu messen und kann deshalb (…) in Zweifel gezogen werden», so Polar-Präsident Fowler. Die Forschungsdaten von LNS Research zeigen, wie Dan Miklovic verrät, dass das Erarbeiten eines Geschäftsszenarios und das Präzisieren der Investitionsrendite zu den grössten Hindernissen für den Einsatz von IIoT-Technologie zählen. «Im Bereich des digitalen Betriebs ist es häufig einfacher, einen Fall für die Produktivitätsverbesserung aufzubauen, bei dem ein Kernprozess digitalisiert wird», erläutert Capgemini-Experte Didier Bonnet. «Der ROI eines Geschäftsszenarios, das beispielsweise darauf abzielt, das Kundenerlebnis neu zu gestalten, um Kundenbeziehungen zu verbessern, ist dagegen ziemlich schwer zu messen.» Michael Piekarzewitz, Leiter Energiemanagement bei der Weidmüller Gruppe, die sich schon länger mit dem Konzept von Industrial Connectivity beschäftigt, sieht das ähnlich: «Manche Projekte werden verschoben, denn nicht jede Entscheidung lässt sich sofort in Euro und Cent rechnen.» Die «kritischen» Entscheidungen, so Piekarzewitz weiter, seien aber für den langfristigen Erfolg eines Unternehmens von grosser Bedeutung. Carsten Sørensen, Associate Professor Information Systems & Innovation an der London School of Economics, erklärt die Situation damit, dass viele Vorstände die Investitionen in die IT immer noch nach der alten Weltordnung bewerten – «als die Unternehmen die volle Kontrolle über die Einnahmequellen noch hatten und der Wettbewerb noch organisch war». Dieses Problem kann unter Umständen zu einem Teufelskreis werden. «Die digitale Transformation lässt sich nicht mit ROI greifen», ist Alexander Buschek überzeugt, Chief Information und Digital Officer bei dem Maschinenbauunternehmen Braunschweiger Flammenfilter GmbH. Dafür sei das Thema zu komplex. Das findet auch Alexander Wink, Senior Client Partner der Personalberatung Korn Ferry: «Digitalisierungsvorhaben sind eine Investition in die Zukunft, deren unmittelbaren Nutzen man nicht immer sofort sieht.» Bevor man die riesigen Chancen der digitalen Transformation erahnen könne, so Buschek, müsse man die dahinterliegenden Technologien und ihren disruptiven Charakter verstehen.

Und das scheint eben nicht immer der Fall zu sein. Nicht zuletzt spielt auch die fehlende oder unzureichende Erfahrung mit den innovativen Technologien eine Rolle, auch wenn solche Buzzwords wie IoT oder KI nicht zu überhören sind. «Obwohl unsere Recherchen oder zumindest die Befragungsergebnisse ergeben, dass das Fehlen von geeigneten Qualifikationen in den IIoT- und Analytics-Bereichen relativ weit unten auf der Liste der Hindernisse stehen», sagt LNS-Analyst Miklovic, «glauben wir dennoch, dass der Mangel an diesen Qualifikationen in der Tat das Hauptpro­blem ist.» Tom Fowler pflichtet dem bei: «Manche Vorstände haben nie eine persönliche Erfahrung mit den disruptiven Technologien gemacht. Das Unbekannte macht Angst, und das, was Angst macht, wird kurzerhand abgelehnt.»

Deshalb müssen die digitalen Themen dem Vorstand nähergebracht werden. Nach Ansicht von Didier Bonnet von Capgemini ist die Aufklärung des Vorstands die Voraussetzung schlechthin. Dan Miklovic erklärt auch, warum: «In manchen Fällen stellen die Vorstände unangemessen hohe Erwartungen daran, wie gross die Vorteile sein werden, wie schnell die Vorteile realisiert werden können oder was die digitale Transformation für eine bestimmte Industrie in Wirklichkeit bedeutet.» Für Alexander Wink ist Aufklärung das falsche Wort: «Ich kenne heute keine Vorstände oder Geschäftsführungen, die sich nicht mit der Digitalisierungsfrage beschäftigen. Dementsprechend müssen sie nicht darüber aufgeklärt werden», sagt der Experte von Korn Ferry. Gleichzeitig räumt er allerdings ein, dass es gerade aufgrund der enorm hohen Veränderungsgeschwindigkeit wichtig sei, «inhaltlich stets am Ball zu bleiben». Unabhängig von der Begrifflichkeit sind die Experten einig, dass die Vorstände sich mit den Themen der digitalen Transformation kontinuierlich beschäftigen sollten. Für Dan Miklovic ist der Ausbau der digitalen Affinität auch deshalb wichtig, weil es viel einfacher sei, einem Vorstand den ROI von innovativen digitalen Projekten zu verdeutlichen, der mit der digitalen Transformation besser vertraut ist. Jörg Kasten zufolge, Managing Partner und Vorstandsvorsitzender des internationalen Personalberatungsunternehmens Boyden Deutschland, gehe es bei der Aufklärung des Vorstands nicht darum, tief in Umsetzungsstrategien einzusteigen, vielmehr müsse gezeigt werden: Das ist das Pro­blem, das kann bald zum Pro­blem werden, das macht die Konkurrenz oder der Markt und das sind die Lösungsvorschläge. Die Darlegung der Faktenlage, das Herunterbrechen der angedachten Massnahmen und eine möglichst realitätsnahe Analyse der Auswirkungen – eben alles, was zu der Aufklärung und Vereinfachung der Sachlage führt –, ist seines Erachtens der beste Weg. «Man muss zeigen, dass bei solchen Projekten neu gedacht und ausgetretene Pfade auch mal verlassen werden müssen», so der Boyden-Experte weiter. Neben der Notwendigkeit der Aufklärung unterstreichen einige Experten auch die Bedeutung der technischen Affinität des Vorstands. «Die Rückendeckung aus dem Vorstand ist essenziell und eine technische Affinität ist hier sehr förderlich – insbesondere auch, um die Digitalisierung dem Kunden näherzubringen», erklärt Marius Grathwohl von MULTIVAC.

Tom Fowler präzisiert: «Die Vorstandsmitglieder tauschen sich aus und wenden sich häufig bei jeglichen Themen an einen Fachexperten aus den eigenen Reihen.» Laut Didier Bonnet ist es wichtig, Leute im Vorstand zu haben, die technisch versiert sind, oder – noch besser – die die digitale Transformation in einem anderen Unternehmen mitgestaltet haben. Nächste Seite: Unterstützung von aussen

Wenn diese Voraussetzungen nicht oder nur bedingt erfüllt sind, dann kann die Einbeziehung von externen Experten den entscheidenden Impuls geben. «Nicht selten zählt der Prophet im eigenen Lande nicht», erklärt Alexander Buschek. Deshalb rät er den IT-Entscheidern, beispielsweise einen Workshop mit einem Beratungsunternehmen zu veranstalten, das einerseits über eine gute Reputation beim Vorstand verfügt und andererseits tatsächlich auch verstanden hat, was digitale Transformation bedeutet. Jörg Kasten stimmt dem zu: «Um den Anschluss nicht zu verlieren und aktuellste Erkenntnisse in Überlegungen des Vorstands einfliessen zu lassen, sollte man sich auf jeden Fall externe Experten und Berater mit ins Boot holen. Es ist für Entscheider in der Regel am besten nachzuvollziehen und glaubwürdiger, wenn ein solch fundamentaler Schritt wie ein Digitalprojekt von aussen präsentiert wird.» Auch Michael Piekarzewitz von Weidmüller ist davon überzeugt, dass die Digitalisierung gelebt werden muss: «Deshalb veranstalten wir intensive Schulungen, in denen wir internes Know-how mit externen Fachleuten anreichern. Diese Schulungen werden wir kontinuierlich ausbauen.»

Einige Experten weisen auf die Bedeutung von Proof-of-Concept-Projekten, Pilotprojekten oder sogenannten Minimum Viable Products (MVPs) hin. «Solche Projekte können dazu geeignet sein, die Vorstellungskraft beim Vorstand zu wecken», sagt Alexander Buschek. Dabei sollte ein MVP-Projekt seiner Meinung nach so gewählt werden, dass es sich um eine echte Innovation und nicht bloss um eine 10-prozentige Effizienzsteigerung handelt – «etwas ganz Neues, das nach fünfzehn Minuten anschliessendem Brainstorming mit dem Vorstand komplett neue Welten aufzeigt». Tom Fowler zufolge verringern solche Projekte die Risikowahrnehmung und ausserdem hätten die Vorstände mehr Vertrauen in die Ergebnisse als in die Meinung des Managements. «Nichts sorgt für mehr Erfolg als Erfolg», bestätigt Dan Miklovic. «Kleine Projekte, die sozusagen auf eigene Faust oder nebenbei entstanden sind, können überdimensionale Ergebnisse liefern, die jeden Vorstand wachrütteln.» Deshalb empfiehlt der LNS-Experte, dem Vorstand zu präsentieren, was allein mit den vorhandenen Technologien geschafft werden kann, und so die unentschlossenen Vorstandsmitglieder für sich zu gewinnen.

Eine weitere Strategie bei den Gesprächen mit dem Vorstand zu digitalen Themen ist, die Kunden in diese Gleichung aufzunehmen. Das bedeutet, dass der Zweck und die Vorteile der digitalen Initiativen dem Vorstand aus Kundenperspektive präsentiert werden sollten. Dazu Tom Fowler: «Den Vorständen ist es durchaus bewusst, wer ihre Rechnungen bezahlt – das sind die Kunden.» Deshalb sollten sie seiner Meinung nach das jeweilige Projekt in erster Linie vor dem Hintergrund der Frage betrachten: Werden unsere Kunden uns dann mehr mögen und bei uns mehr und häufiger kaufen? Auch Marius Grathwohl von MULTIVAC stellt einen vertriebsfähigen Kundennutzen in den Vordergrund, vor allem weil «das Standing und die Wahrnehmung eines jeden Entwicklungsprojekts eine andere, grössere Strahlkraft erhalten». Für Tom Fowler ist die logische Folgefrage nach dem Kundenaspekt, die für den Vorstand unbedingt beantwortet werden sollte, ob mit dem jeweiligen Projekt die Kosten gesenkt werden können. «Effizienz und Kostensenkung stehen bei den Vorständen ganz oben auf der Agenda. Man muss ihnen nur zeigen, wie diese in Verbindung zu den digitalen Projekten stehen.» Im Umkehrschluss kann es manchmal auch hilfreich sein, dem Vorstand darzulegen, was passieren würde, wenn die jeweilige digitale Initiative nicht eingeleitet wird. Nach Ansicht von Tom Fowler sollten sich die Vorstände die Frage stellen, welche Risiken sie in Kauf nehmen wollen, wenn das Projekt jetzt nicht realisiert wird. «Die Menschen – und dementsprechend auch die Vorstände – sind weitgehend von Angst und Gier getrieben. Diese Strategie arbeitet mit dem Angstfaktor», so Fowler weiter. Boyden-Experte Jörg Kasten unterstreicht: «Ein Szenario zu zeichnen, was passieren würde, wenn man nicht handelt, kann (…) sehr hilfreich sein. Sobald man es schafft, den aktuellen Weg zu hinterfragen, ist die halbe Arbeit eigentlich schon getan.»

Des Weiteren ist es empfehlenswert, die Erfolge anderer Unternehmen aufzuzeigen. «Schauen Sie über den Rand des eigenen Unternehmens und des eigenen Sektors hinaus», appelliert Didier Bonnet von Capgemini, «um zu sehen, wie andere, Nicht-Technologie-Unternehmen, die digitalen Technologien eingesetzt haben, um beispielsweise die Leistungsfähigkeit zu steigern.» Der Capgemini-Experte empfiehlt, die Erfahrungsberichte von Führungskräften und Vorstandsmitgliedern anderer Unternehmen und Industrien zu sammeln, die die digitale Transformation bereits durchlaufen haben – unabhängig davon, ob diese Geschichten erfolgreich oder weniger erfolgreich sind. «Der Blick auf datengetriebene Unternehmen – nehmen Sie nur einmal die Liste der zehn wertvollsten Unternehmen der Jetztzeit – spricht allein schon Bände und hat bei uns viele Köpfe im Management zum Nachdenken darüber angeregt, ob ein Maschinenbauunternehmen ohne digitale Strategie nachhaltig erfolgreich sein kann», berichtet Marius Grathwohl von seinen Erfahrungen.

Wer aber soll nun die Aufklärungsarbeit zu digitalen Innovationen und die Einleitung der entsprechenden Projekte übernehmen? Ausser Frage steht wohl, dass die digitale Transformation vom CEO selbst verantwortet werden sollte. «Ich bin der Überzeugung, dass der CEO in diesen Fragen vorweg gehen muss. Digitalisierung muss aufgrund ihrer strategischen Relevanz Chefsache sein», so Alexander Wink von Korn Ferry. Didier Bonnet stimmt ihm zu: «Es liegt hauptsächlich in der Verantwortung des CEOs, sicherzustellen, dass der Vorstand sich sowohl den Herausforderungen als auch den Chancen, die die digitale Transformation für das vorhandene Geschäft bringt, bewusst ist.» Sicher besteht die Aufgabe eines CEOs nicht darin, sich möglichst tief mit den innovativen Technologien auseinanderzusetzen, diese in digitale Projekte im eigenen Unternehmen umzusetzen und deren Chancen dem Vorstand zu präsentieren. Alexander Wink formuliert es so: «Dazu muss das Top-Management auf das Know-how seiner Bereichs- und Abteilungsleiter zurückgreifen, die tiefer in den Details stecken.» Als Beispiel führt der Korn-Ferry-Experte die Funktion eines Chief Digital Officers (CDO) an, die eine zentrale Stelle bilde, dieses Wissen bündele und als Schnittstelle zum Vorstand fungiere. Alexander Buschek sieht es etwas anders: «Einen CDO zu engagieren ist ja bereits ein Zeichen für ein gewisses Verständnis.» Dieser solle eine intensive und umfassende Auseinandersetzung mit der Digitalisierung oder der digitalen Transformation leisten. Der Chief Information Officer (CIO) hat allerdings aus seiner Sicht die besten Möglichkeiten, den Vorstand zu überzeugen. Jörg Kasten dazu: «Wir haben die Erfahrung gemacht, dass der CIO am häufigsten mit dieser Thematik beschäftigt ist.» Die meisten Experten sind sich einig, dass diese Aufgabe eigentlich mehr als nur eine Rolle erfordert: «Im schlimmsten Fall kann die digitale Innovation für das Unternehmen zum Kampf ums Überleben führen», warnt Carsten Sørensen von der London School of Economics. «Im besten Fall kann sie jedoch zu einer Transformation des Unternehmens führen, in deren Folge Märkte effektiver adressiert oder ganz neu erschlossen werden.» Sørensen zufolge ist eine solche Transformation zu wichtig, um nur eine Funktion mit dieser Aufgabe zu beauftragen. Didier Bonnet von Capgemini ist ebenfalls davon überzeugt, dass es von zentraler Bedeutung ist, den Vorstand mit Unterstützung aller relevanten Führungskräfte wie CDO, CIO, CMO und so weiter mit der digitalen Strategie des Geschäfts und den wichtigsten Initiativen dieser Strategie vertraut zu machen. Einen ähnlichen Standpunkt vertritt Michael Piekarzewitz von der Weidmüller Gruppe: «Ob CDO, CIO oder CTO – die Rollen der einzelnen Ressorts überlappen sich, deshalb sind alle drei ins Boot zu holen.» Er ist überzeugt, dass es die zunehmende Digitalisierung auch in der Industrie und bei den Vorständen abzubilden gilt. «Deshalb hat die Geschäftsführung für unser Unternehmen eine Digitalisierungsstrategie erarbeitet und mit einem entsprechenden Leiter besetzt», berichtet Piekarzewitz. «Das Thema Digitalisierung wird bei MULTIVAC seit über einem Jahr im Rahmen eines Lenkungskreises gestaltet», erklärt Marius Grathwohl, «dem neben den Vertretern der unterschiedlichen Geschäftsbereiche auch unser Chief Technical Officer und unser Chief Financial Officer angehören. So ist die Geschäftsführung nicht nur hinsichtlich der digitalen Agenda immer aktuell informiert, sondern kann auch unmittelbar Einfluss auf Definition und Umsetzung der Digitalstrategie nehmen.» Im Endeffekt komme es weniger auf den Titel an, glaubt Dan Miklovic von LNS Research, sondern darauf, wie viel Einfluss diese Person auf den Vorstand ausübt. Tom Fowler erläutert: «Viele hochleistungsfähige Führungskräfte leisten, im funktionalen Sinn, einen erstaunlichen Job, sind aber weniger versiert darin, andere Menschen zu schulen oder aufzuklären.» Deshalb könne es je nach Unternehmen sinnvoller sein, die Person, die für die erforderlichen digitalen Funktionen zuständig ist, mit der Person, die über die notwendige soziale und pädagogische Kompetenz verfügt, zusammenzubringen. «Sonst kann es passieren, dass der Vorstand einem vorgetragenen Standpunkt entweder nicht zustimmt oder – noch schlimmer – ihn gar nicht versteht», warnt Polar-Präsident Fowler.