Leadership mit präziser Unschärfe

Es gibt viele Beispiele, wie man die Ausrichtung einer Organisation auf neue Prioritäten erfolgreich führt – und zahllose, wie man daran scheitert. Beispielsweise konnte man in letzter Zeit beobachten, wie Organisationen sich auf mehr Nachhaltigkeit auszurichten versuchen und welche Vorgehensweise sie dafür wählen. Auch die Geschichte liefert lehrreiches Anschauungsmaterial. Oft kam gesellschaftlicher Fortschritt nur durch Druck von unten in Gang.

Anders als für Staaten ist es für Unternehmen jedoch keine Option, so lange zu warten, bis der Druck von unten stark genug ist, die Führungskräfte von der Sinnhaftigkeit einer Anpassung zu überzeugen. Unternehmen müssen mit «Nachhaltigkeit», «Diversität» und «digitaler Transformation» proaktiv umgehen, wenn sie überleben wollen. Nachhaltigkeit und Diversität verspreche neue Gewinnmöglichkeiten und werden vom WEF und vielen Unternehmen gepuscht, die Milliardengewinne einfahren. Digitale Transformation stellt dagegen eine existenzielle Bedrohung dar, ist erstaunlich negativ besetzt und wird gern verdrängt. Alle Verdrängung ändert jedoch nichts daran, dass Unternehmen untergehen werden, die sich nicht rechtzeitig digital transformieren – egal wie der öffentliche Diskurs darüber läuft. 

CEOs und CIOs stehen also vor der Alternative: Entweder planen sie einen mittelfristigen Jobwechsel oder es gelingt ihnen, die digitale Transformation des Unternehmens in Gang zu setzen. Diese besteht in einem umfassenden kulturellen Wandel, wobei etwa 85 Prozent sich auf plus/minus zehn Paradigmenwechsel zurückführen lassen. Das setzt einen Perspektivenwechsel bei den Mitarbeitenden voraus. Sie müssen ihre Aufgaben, ihre Kunden und ihre Kooperation mit der digitalen Brille betrachten, um die neuen unternehmerischen Gestaltungsmöglichkeiten zu erkennen. Damit dies geschieht, braucht es Leadership von Seiten der Geschäftsleitung.

Zur Leadership gehört die Kommunikation eines Programms und die Organisation der Umsetzung durch kleine, fokussierte Projekte. Das Programm gibt dabei die strategische Richtung vor, welche die Projekte dann taktisch umsetzen. Während bei der Formulierung des Programms eine «präzise Unschärfe» hilft, sollte jedes einzelne Projekt sehr genau vorgeplant und danach diszipliniert agil umgesetzt werden.

Grund für diese Gegensätzlichkeit zwischen Programm und Projekten ist, dass im Programm alle Stakeholder berücksichtigt werden müssen und es (meist) unmöglich ist, eine gemeinsame Sichtweise durchzusetzen. Projekte dagegen können nur erfolgreich umgesetzt werden, wenn alle die Ziele uneingeschränkt teilen. Anders gesagt: Programme müssen die Diversität der Stakeholder meistern, während Projekte sinnvollerweise bewusst auf Diversität der Beteiligten setzen, sich aber keine Diskussion über Ziele leisten können.