Neue Werkzeuge für Business-Entscheide

Entsprechendes gilt auch für digitale Werkzeuge zum besseren Entscheiden in Krisensituationen: Einfache, anwendertaugliche Simulationswerkzeuge – nicht die Dinger mit 20 Theorien und 1000 Variablen – werden Einzug halten in unsere Arbeit. Auch andere Arten digitaler Wissens-, Denk-, und Kreativwerkzeuge werden indirekt profitieren und populärer werden – vorausgesetzt, sie werden so weiterentwickelt, dass sie für Benutzer einfacher zu bedienen sind.

Zudem wird das Testen voraussichtlich in vielen Lebenslagen Einzug halten. Auch in Form des heute schon teils genutzten «hypothesenbasierten Managements». Nur, was das alles genau bedeuten und welche Folgewirkungen 
es auslösen wird, das kann niemand voraussagen.

Weder 
datenbasiertes «Superforcasting» noch «Small-Data-Pro­gnosen» helfen, die Veränderungen der Zukunft richtig zu antizipieren, denn diese ergeben sich aus komplexen Wechselwirkungen vieler Faktoren. Mit der Digitalisierung ist es wie mit der Juristerei: Nach dem Prozess ist man klüger.

Selbst Visionäre konnten in der Vergangenheit die Zukunftsentwicklungen nur in einigen Aspekten erkennen. Dabei kommen meist 80 Prozent der Antizipation von sehr guter Kenntnis der heutigen Informatik und der Digitalisierung. Nur die restlichen 20 Prozent sind tatsächliches Genie.

Apples Steve Jobs profitierte bei der Erfindung des iPhones von vielem: seinen eigenen Fehlern der Vergangenheit (aus denen er gelernt hatte), von der Kenntnis der Technikgeschichte, den Erfahrungen des vorhergehenden Erfolgs mit iTunes und dem iPod, der Kenntnis des Stands der staatlich geförderten Forschung, deren Resultate er intensiv nutzte, und dem Willen zum radikalen Qualitäts­anspruch. Ausserdem konnte er gut reden, aber das hätte ihm ohne ein gutes Produkt wenig genützt.

Der Apple-Chef war erfolgreich, weil er viel wusste, klar dachte und nicht bereit war, pragmatisch zu handeln. Von Jobs lernen, heisst eigene Fehler reflektieren, gelassen zuwarten, Wissen akkumulieren, mutige Visionen entwickeln und auf Top-Qualität setzen.

Dazu muss man kein Genie sein. Es genügt, neugierig zu sein und Berater zu haben, die geradlinig statt linear denken. Geradlinig Denken heisst nicht, Prognosen wiederholen und extrapolieren, sondern die Welt in ihrer ganzen Komplexität ernst nehmen und prototypisch einfache Zukunftsideen entwickeln.

Meist passiert leider das Gegenteil: Die Wirklichkeit wird radikal vereinfacht – etwa auf Kennzahlen reduziert –, dafür werden Zukunftsideen entwickelt, die weder einfach sind noch ernsthaft hinterfragt werden. Weil dieses «lineare Vor­gehen» normal ist, hat man mit bei einem dem entgegengesetzten, geradlinigen Vorgehen selten Konkurrenz.

Eine grosse Frage ist, wie sich der IT-Arbeitsmarkt ver­ändern wird. Manche Antworten sind dabei einfacher, andere schwieriger. Die Antwort auf den besonders wichtigen Aspekt, ob die beschleunigte Digitalisierung den Mangel an guten IT-Fachkräften verstärken oder im Gegenteil beheben wird, ist derzeit aber mehr als unklar.

Wenn Problemlösungsstrategien aus der Informatik, wie etwa das algorithmische Problemlösen, an Hochschulen zu einer Schlüsseldisziplin für fast alle Fächer werden, könnte das zur Folge haben, dass in Zukunft wieder ge­nügend IT-Fachkräfte im eigenen Land ausgebildet werden. Denn eine solch massive Veränderung der Ausbildungslandschaft dürfte zu zahlreichen gut ausgebildeten Quereinsteigern in die Informatik führen.

Es könnte aber auch dazu führen, dass den IT-Abteilungen zunehmend Kompetenzen weggenommen werden, weil einige Anwender aus den Fachabteilungen besser programmieren als die Mitarbeiter der IT-Abteilung. Oder es könnte zu einem Reputationsverlust der Informatik überhaupt kommen. Etwa weil künftig mit Zero-Code-Plattformen, die praktisch keinerlei Programmierkenntnisse erfordern, fast alle Anwender Applikationen nach ihren Wünschen erstellen können.