Neue Ära bei VSHN
27.06.2024, 12:14 Uhr
Neudefinition von Führung in der Selbstorganisation ohne Managementteam
Bei VSHN wird ein spannendes neues Kapitel eingeläutet. Man löst sich nämlich von der traditionellen Top-Management-Ebene.
(Quelle: VSHN)
Das schreibt VSHN dazu:
“Wir sind überzeugt, dass wir ohne ein zentrales Managementteam unsere Kunden besser bedienen und das Arbeitsumfeld unserer Mitarbeiter verbessern können. Anstelle einer traditionellen Hierarchie werden Management-Verantwortlichkeiten nahtlos auf die Rollen und Teams verteilt, die direkt im täglichen Betrieb und in die Kundeninteraktionen eingebunden sind. Indem wir die bereits weitgehend ungenutzte „Managementteam“-Struktur auflösen, schaffen wir nicht nur C-Level-Titel ab oder benennen Rollen um, sondern fördern grundlegend unsere Selbstorganisation. Um diesen natürlichen nächsten Schritt zu verstehen, ist es wichtig, die Wurzeln, Werte und Kultur von VSHN zu kennen.„
VSHN
Was Ist Selbstorganisation
Selbstorganisation ist ein Überbegriff für verschiedene Praktiken, Strukturen und die Art und Weise, wie Individuen handeln und zusammenarbeiten. Sie schafft ein Umfeld innerhalb einer Organisation, in dem Menschen und Teams semi-autonom arbeiten und Entscheidungen im Interesse der Organisation treffen, ohne zentrale oder top-down Autorität. Dies macht die Organisation flexibler und anpassungsfähiger, da Dinge genau dort passieren, wo sie passieren sollten – an der Front der Wertschöpfung. In der heutigen volatilen, unsicheren, komplexen und mehrdeutigen Welt ist dies eine Schlüsselqualität für ein Unternehmen.
Die Selbstorganisation beruht in erster Linie auf der Eigenverantwortung der Mitarbeiter, die durch die vorhandenen Praktiken und Strukturen unterstützt wird. Die Entscheidungsfindung (sowohl im operativen Bereich als auch in der Governance) ist dort angesiedelt, wo spezifisches Wissen, direkte Erfahrung und oft auch der „Schmerz“ von Problemen vorhanden sind, was in der Regel zu einer effizienteren und gezielteren Problemlösung und -ausführung führt und das Engagement der von den Entscheidungen betroffenen Personen steigert. Eine verbreitete Praxis ist, dass Entscheidungen nicht von Einzelpersonen in Machtpositionen getroffen werden, sondern durch einen Prozess, der eher nach Einwänden (Argumenten) als nach einem Konsens sucht und darauf abzielt, das, was wir aus diesen Einwänden lernen, zu integrieren, um einen Vorschlag zur Lösung eines gemeinsam verstandenen Problems zu verbessern. Ein weit verbreitetes Missverständnis ist es, dass versucht werden muss, es allen recht zu machen, und dass jeder überall ein Mitspracherecht haben muss; dies ist jedoch meist weder im Interesse der Organisation noch effizient genug.
Die Rollen und Zuständigkeiten innerhalb der Organisation sind in der Regel klar definiert, doch gibt es nur wenige oder gar keine festen Hierarchien, wie sie in traditionellen Organisationsstrukturen üblich sind. Die Organisation ähnelt eher einem Netzwerk von Teams und Rollen, in dem die Zuständigkeiten und Funktionen geklärt sind.
All dies fördert die Beteiligung der Mitglieder und stärkt das Engagement und das Gefühl der Mitverantwortung. Kontinuierliche Verbesserung basierend auf regelmässigem Feedback von Stakeholdern und Kollegen ist ein ebenfalls wesentlicher Aspekt der Selbstorganisation, wobei die Teilnehmer ermutigt werden, Strukturen und Prozesse bei Bedarf zu hinterfragen und anzupassen. Neben den daraus resultierenden verteilten, nicht-hierarchischen Verantwortlichkeiten ist die verteilte Führung ein weiteres Schlüsselmerkmal, bei dem die Führung situativ und auf der Grundlage spezifischer Expertise ausgeübt wird, anstatt durch formale Autorität in „Führungspositionen“ – diejenigen mit dem Interesse (der Spannung), etwas zu bewirken, treiben es voran. Dies wird oft als „Leadership in every chair“ bezeichnet.
